Selecteer een pagina
  Consumentenvertrouwen daalt dramatisch.
Hoe kinderen organisaties kunnen leren wat vertrouwen is.
Tao Tas

‘Een echte vriend geeft je niet altijd wat je graag wilt hebben. Als iets slecht voor je is, geeft hij het niet, al wil je het nog zo graag’

Een filosofiegesprek over vriendschap met een groepje kinderen uit de beruchte wijk The Bronx in New York.
‘Wanneer is iemand je vriend?’ vroeg de gespreksleidster.
Als iemand je een snoepje geeft, kan het dan kan het je vriendje zijn?
‘Ja’, zeiden de meeste kinderen. ‘Als je graag een snoepje wilt, geeft dat vriendje het aan je’.
‘Een vriendje deelt dingen met je, dus ook snoepjes’.

En als we dan dat snoepje vervangen door een sigaret?
Sommige kinderen twijfelden. ‘Roken is slecht voor je. Een echte vriend zal je dan geen sigaret geven. Of je waarschuwen dat het slecht voor je is’. Andere kinderen blijven bij hun standpunt: Dat is je eigen verantwoordelijkheid. ‘Een vriendje geeft je gewoon een sigaret’.
Eén van de kinderen merkte op: ‘En als je vriendje jou drugs geeft, is het dan nog je vriend?’
Het bracht meer kinderen aan het twijfelen. ‘Drugs is zo slecht, een echte vriend zou je dat nooit geven ook al wil je dat zelf nog zo graag’.

Het gesprek komt uit een documentaire over het werk van de kinderfilosoof Matthew Lipman. Ik weet helaas de titel niet meer. Wat ik nog steeds weet is de dag waarop ik de video van deze documentaire op mijn bureau vond: in het najaar van 1991 bij reclamebureau FHV/BBDO.

‘Kijk hier eens naar. Het gaat over de open geest van kinderen, maar eigenlijk gaat het over de integriteit van merken’, zei Goos Geursen, mijn toenmalige ‘baas’ van de afdeling Onderzoek & Strategie. De invalshoek van kinderen veranderde de kijk op mijn eigen werk en leven. Hoe bijzonder zou het zijn als kinderen en beleidsmakers samen zouden werken aan de Grote Vragen van onze tijd? Ik besloot mezelf te trainen in het voeren van socratische gesprekken tussen kinderen en managers.

Het is nu 2013. Goos heeft nog steeds gelijk. Integriteit onderzoek je het beste met ongemakkelijke vragen. Kinderen zijn daar meesters in. Durven organisaties die ongemakkelijke vragen te stellen?

 

De manager en de filosoof in onszelf

In elke organisatie en in elk mens zijn twee krachten aanwezig. Laten we ze samenvatten in de metaforen van de manager en de filosoof.

De manager haat vragen en wil het liefste snel antwoorden. Hoeveel kost dit, wanneer is het af, hoelang duurt het, wat levert het op? Het zijn de operationele vragen.
De filosoof houdt van vragen en krijgt de inzichten niet uit het antwoord zelf, maar uit het zoekproces en de dialoog. Waarom doen we dit, hoe leggen we dit uit aan onze kinderen?

Dit zijn de fundamentele vragen. In de filosofie worden ze wel ‘zwangere vragen’ genoemd omdat in elke vraag een idee zit dat je samen tot bloei brengt.

Jack Welch, de voormalige ceo van General Electric legt in het boek Business Feel uit hoe belangrijk hij die zwangere vragen vindt. ‘Ik wilde mijn teams de antwoorden zelf laten voelen in plaats van dat ik ze gaf’.

Welch staat bepaald niet bekend als een zweverig type. Toch vond ook hij dat er in organisaties te veel operationele en te weinig fundamentele vragen werden gesteld. En dat fundamentele vragen via operationele vragen werden opgelost: Wanneer is onze cultuurverandering af?  Wat kost klantgerichtheid?

Je moeten leren leven met de ongemakkelijke vragen. Als we wachten op de antwoorden zijn we te laat, volgens Welch.

 

De ultieme ongemakkelijke vraag van organisaties: vertrouw je ons?

Nu het consumentenvertrouwen dramatisch daalt, wordt die vraag voor veel organisaties urgenter dan ooit. De ongemakkelijke waarheid is: nog steeds wordt die vraag door veel organisaties operationeel beantwoord. Organisaties proberen klanten te binden en het vertrouwen terug te winnen door hetzelfde te doen als altijd, maar dan: sneller, goedkoper, met minder mensen en met eenvoudiger producten en diensten.

De fundamentele vraag gaat over de relatie tussen organisatie en consument zelf.

Zoals de kinderen in het voorbeeld zich afvragen: ‘Wanneer is een organisatie nog je vriend?’.

Als een bank financiële producten verkoopt waardoor mensen diep in de schulden komen?

Als een supermarkt of een fast food restaurant ongezond voedsel verkoopt ook al vragen mensen er om?

Als een ziekenhuis mensen behandelt die niet behandeld willen of kunnen worden?

 

Herstel het vertrouwen fundamenteel: stel nieuwe vragen.

Om het vertrouwen bij consumenten fundamenteel te herstellen zullen organisaties meer aandacht moeten schenken aan de fundamentele vragen. Sommige organisaties zien dat en ik daag je uit om de voorbeelden te vinden in onze economie.

Hoe je met bescheidenheid net zo veel zakelijk succes behaalt als met roepen dat je de grootste en beste bent.

Hoe geduld net zoveel toegevoegde waarde kan bieden als nog snellere levertijden.

Hoe de juiste prijs niet altijd de laagste prijs betekent.

Hoe je zonder een groot kantoorpand uitstekend bereikbaar kunt zijn.

Hoe ‘nee’ verkopen je aantrekkelijker kan maken dan altijd maar alles voor iedereen willen zijn.

Hoe komen we op nieuwe vragen?

1. Herformuleer de basisvraag

Stel bij elk initiatief de vraag ‘waarom doen we dit, en waarom doen we dit nu? Je krijgt gegarandeerd een aantal goede redenen, want inmiddels kent iedereen Simon Sinek en zijn gedachten over het Waarom.  Schrijf al die gedachten op een groot flipovervel. En gooi het weg. Want waarom-vragen geven ons slechts de redenen die ons verblinden om de mogelijkheden te zien op ons pad. Stel vervolgens de vraag de Byron Katie voorstelt om fundamentele patronen te doorbreken. Wat zouden we doen zonder deze gedachte?

2. Vraag het een kind

Letterlijk. Vraag de kinderen van je werknemers om een denktank te vormen die zich buigt over de dilemma’s van je organisatie. Vraag kinderen uit de buurt, van een schoolklas. Laat ze samen met beleidsmakers en managers nieuwe oplossingen uitwerken. Laat je inspireren door wat er mogelijk is als kinderen filosoferen in bedrijven over hun business. Bedenk ook hier dat het proces leidend is. Daar vinden de nieuwe inzichten plaats. De kinderen die leren dat hun stem er toe doet. De managers en beleidsmakers die leren om hun thema’s eenvoudig en transparant te maken. Samen leren ze hoe je vindingrijk kunt zijn in het benutten van kansen.